Caso de automatizacion de procesos con ROI-FIRST
Análisis de preliquidaciones para proveedores de transporte
Industria
Transporte y logística - Distribución de venta directa
Fecha
16 abr 2026
Recomendación
✅ Automatizar
Tiempo ahorrado
De 11,6 h a 1,2 h por preliquidación
ROI Automatización, recomendación y costos
COP
moneda $:
Level of Automation | % Automation | Cases x Month | Time x Case (hours) |
|---|---|---|---|
Alto - importación del Excel a un objeto de datos, condicionales para los valores de intermediación por región y tipo de entrega, y envío automático de la información de cada región a su proveedor de transporte. Solo la validación inicial y el ingreso del valor de comparación quedan manuales | 90 | 8 | 11.55 |
Personas Involucradas | Nivel de Cargo Promedio | Average Monthly Salary | Real Company Cost with Benefits |
|---|---|---|---|
2 | Mixto: Analista senior (Nivel 4, x1), Analista junior/Asistente (Nivel 5, x1) | 2.454.545 | 3.763.555 |
Monthly Operational Cost | Annual Operational Cost | Estimated Monthly Savings |
|---|---|---|
2.069.955 | 24.839.460 | 1.862.960 |
Estimated Annual Savings | Year 1 Investment | Net Benefit Year 1 |
|---|---|---|
22.355.514 | 10.170.000 | 12.185.514 |
Cumulative Net Benefit 3 Years | FTE Equivalente Liberado |
|---|---|
38.536.542 | 0.55 |
Power in Numbers
120
ROI Year 1 (%)
5.5
Payback (months)
2.2
Cost/Benefit ratio
✅ Automatizar
El 90% de este proceso es automatizable. Es un trabajo repetitivo, basado en reglas y ya validado: la organización había avanzado parte de la automatización con un proveedor anterior antes de que se detuviera. Hoy consume 0,55 FTE y COP $24.839.460 al año, con un ahorro anual de COP $22.355.514 frente a una inversión de COP $10.170.000 en el año 1: ROI de 120% y payback de 5,5 meses. El caso financiero es sólido, pero no es el argumento principal. El costo real está antes del flujo de caja: mientras 20 proveedores no reciban sus valores ajustados, nadie factura y no se le puede cobrar al cliente. Y el proceso depende de una sola persona; si ella no está, el cobro se detiene. El tiempo de la prefactura todavía no se mide y quedó por fuera del cálculo, así que las cifras son conservadoras.
Señales de ineficiencia detectadas
Alto seguimiento manual: cada preliquidación se revisa valor por valor para hasta 20 proveedores de transporte, y cada archivo ajustado se envía a mano. Cuello de botella en el flujo de caja: cualquier retraso en el envío de valores a los proveedores retrasa su factura y, con ella, la factura al cliente. Dependencia crítica de una persona: si quien hace las preliquidaciones no está, el ciclo de cobro se detiene y el flujo de caja queda en riesgo de inmediato. Riesgo de error: los valores de intermediación cambian por región y tipo de entrega, y hoy se aplican a mano y de memoria. Tiempo real desconocido: la prefactura que sigue a la preliquidación no se mide. Sin trazabilidad: no queda registro de qué valores se enviaron a qué proveedor ni cuándo. Se identificó una ineficiencia paralela en los indicadores de servicio diarios: 3 coordinadores dedican cerca de una hora cada uno al día a consolidar reportes de 24 regiones.